销售人员的一天，里面有哪些本质的问题呢？这些本质的问题会造成什么恶果呢？
常见的恶果是：对于做法
1.我觉得很对，但是我做不到
2.我觉得很好，但是我坚持不了
3.领导觉得做了，但是感觉就是个壳儿，形式主义
那么本质是什么？
基于一点--"对人性的管理！"
从管理角度说，销售人员的一天，涵盖两个方面：（1）自我管理；（2）组织管理
还有一个CRM--客户关系管理，属于（1）（2）的交集，所以不单独列出
“自我管理”或“组织管理”，面临的挑战有二：“内在人性弱点”和“外在操作方法不足”
“对内在人性的洞悉和系统性管理”，是根本
“个人人性”弱点：例如懒惰、自我无法控制自己、能量不足等
“组织人性”弱点：例如互相推诿、屁股决定脑袋等
针对这些弱点及其造成的问题，目前市场上常见的解决方式，如下：
1.灵修，回到自己内心去，反思，打开另一种思维
2.教练，找到外部教练，帮助个人进行反思
我认为这两种都是不够的，因它的共同特征是“向内”，（这是我根据个人经历，所得出的结论，或许不够全面）
从管理理论来说，向内的理论依据是“文化”，一个人或一个组织有了主动意识下的反思的文化，
一定会取得成效，只是，当人或组织回到复杂环境中时，单纯的向内，很容易被改变，无法坚持
如果这个问题为真，该怎么办？
答案是：在工作的设置中“设立机制并串联机制”
机制的理论依据来自于西方管理学中的“制衡”和我国法家，出自人性本恶并且人很难独自战胜自己人性弱点
从理论回到实务，
销售人员的一天中，上个日志里：本子、工作日志、早会、夕会、周会、约会，正是这种“设立机制并串联机制”的体现。所以，很多人做不好这些会议，是因为对本质了解不够深入，必须从克制成员和组织人性弱点的角度出发，体现在各种操作细节中。这是“组织管理”的操作。
“个人管理”如何做：这里我的经验是，团队的领导人须先自我反思（反思到什么程度，至关重要），方式--灵修或找到个人教练；之后通过上述一整套组织管理，在员工的行为层面中，打下根基。
实践中，有一点非常重要，“leading by example”，以身作则！
“组织管理”和“个人管理”的结合，常体现在生活管理层面
--例如前面日志中谈到的“力量”环节，我看到有的老师去讲，“你如果都知道他最近为什么而烦恼，那还愁什么无法与一个下属沟通呢？”，就是这个道理。因此，在“组织管理”的操作中，目标的设定需要加入生活的部分，在例行的会议制度之外，还要有有效的“一对一面谈”，这是细节，不赘述。
最后总结，一切根源是 头！
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