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苏总

简简单单思维

 
 
 

日志

 
 

员工的驱动力来源  

2017-10-10 12:38:06|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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好久没有发酸文了,因为最近忙加之鼻炎犯了。。。我的天,只要一回老家就犯

 

然后有人问我最近在做点什么,做的东西都很平常,但是最感兴趣的那些则好说不好写,譬如培训管理中如何从单纯的培训项目管理到学员的主动性管理,这甚至是对现有培训部运营的革命,至少是改良。不想写出来,因为有的是我前期实践过一些的,有的则是依据实践延伸的灵感,还需要再验证。

 

然后不经意间又得知过去一些同事和朋友的变动,大家一聊都挺感慨,所以就有兴趣,现在写一个“员工驱动力的来源”。用20分钟完成。(最后用了半小时)

 

感慨的是什么呢?感慨的是这些都是蛮不错的人,虽然说“进入公司离开经理”,经理其实也是蛮不错的经理,但是还是分开了,所以一个终极的问题就是:为什么都挺好,但是却没有一个大家都追求的双赢结果,纵使任何一个课程上都在鼓吹这些。。

 

我的结论是,还是那个终极问题---“沟通”。

 

如果我们把这些简单化,进而形象化:

 

当两个人在一起,最本质的逻辑是,你想要点什么,我想要点什么,然后互相满足,最后就相安无事地过日子,当有一天如果这种满足无法达成了,就分开,各找新欢。

 

这两个人,一个是老板,一个是员工。

 

老板想要什么?老板想要两个东西:1.把事儿做到最好;2.我爽。

 

老板的心理分析:老板分为食物链的不同层级,但是既然是老板,则一定有压力在身,就是证明自己的价值,这体现在完成ta的目标,所以我付出成本,招的人,要对目标有价值,这是第一要素。进而,我需要你做什么,你就立刻做吧,并做好,此前,如果我不需要不必给我其他建议,这样我会有安全感和舒服感。

 

所以,老板对于员工的要求,就是俩事:结果要有、过程要爽。。

 

这两个,哪一个相对最重要呢?不是“做事”,而是“我爽”,非常好理解,因为事儿能一下做好不太容易,但是相处就不舒服,那可是花钱找罪受。。。

 

再看员工的心理分析:员工来干活有几种目标,年轻一点的学东西,年纪大一点的做事业,再老一点的养家糊口。所有的人进入单位之前,必然读过一些励志书,或者听过长者谆谆教诲---“进去了,一定要学会忍!”。当然,有趣的是,大多分手,最主要的还是这个“忍”字没修炼够。

 

所以,我们发现无论老板还是员工,共性一样:一个是理性需求(结果),一个是感性需求(过程),而最重要的还是过程里的“感觉”。这是因为,我们都是人啊。。

 

想解决这些沟通问题,就要搞清:什么是影响彼此“感觉”的主要障碍呢?

 

1.基于善意的自以为是。老板觉得我辛苦打拼发你工资给你机会,你听话照做就好了,再啰嗦滚蛋;员工觉得我是为你好,你还瞎牛逼,再见。

 

2.缺乏主动沟通的机制。你开会自以为是,我私下里也可以自以为是,完了大家再相遇相识相互琢磨、装作正派面带笑容。。疾从腠理就到了骨髓,最后不拍两散。(当然,有意思的是,散了的往往还多是正派的,所以才会散,你琢磨琢磨是不是这个理)

 

3.不清晰的角色认知。领导力课程通常是给领导讲的,让领导反思自己是不是一个特别虎的人不注意员工感受,有的领导就会认了,然后自责,觉得自己太过分了,带着泪痕列个行动计划,然后回到单位就撕了,继续虎。所以,缺乏主动沟通的机制背后是啥原因呢?这就是角色认知的问题。

 

沟通是双方的事,摩擦少的良性沟通常有一些特点:目标一致、技巧熟练和定位清晰。这三点任何一点都挺难,但是常见的沟通问题还在于“定位清晰--知道自己是老几,我该要什么不该要什么”

 

为什么中国领导常要和员工保持距离?不是为了装,而是因为他们都知道过犹不及,近了,可能对方界限就模糊了;但是远了,你领导力培训的课还说我不注重人。。。所以,领导并不容易做

 

所以人们都渴望的乌托邦是:领导关心员工、员工责任心强。这本后是责任和义务的清晰,你要得到领导关心,就得有责任心(业绩),但是有了责任心(业绩),领导又得表现关心,不然。。。。

 

伦理,职场的伦理不明晰,就是最本质的原因,当然这里面如果细化就很深,譬如什么是责任心,业绩是吗?什么又是业绩,大家理解的一致吗?

 

而现实中,职场里有几种现象:1.领导一言堂,说啥是啥,底下一群马屁精;2.领导门前常有几个红人凑过去找领导汇报沟通,而其他人为怨妇。

 

这些现象在哪儿估计都不少见,于是解决方案是什么呢?最主要的一种方案是:是让员工当面不要提意见、私下多跑办公室。并认为这就是情商。(这个方案通常会通过《执行力课程》,对员工进行培训)

 

这个解决方案的合理之处是提升了沟通的意识和技巧,但是弊病是同时却建立了不正的职场伦理。事实表明,培训了能不能执行好这个方案,在两个方面,一个是领导和员工沟通时的态度(让员工感觉自己被认可还是厌恶,进而愿不愿意继续主动),一个是员工愿不愿意私下跑办公室的本性(这种本性是好是坏很难说,历史上,秦桧、和珅都擅长此道,所以为多数人不耻)。

 

这说明:1.事儿出双方,不能摁着一头弄(培训);2.培训很难改变人性,就要通过机制折衷人性

 

当我们分析出这些问题之后,谁来该解决呢?

 

按理是人力部门和培训部,不是建立职场伦理进而培训到大家脑中吗?

 

但是人力和培训又都是领导发工资的,本质也是受制于人,。。。。貌似进入死胡同

 

所以,领导的特质是天生的,但进一步提升领导力的过程却是与自己人性斗争的过程。这中间最刺激的又是你的领导力天性往往如同河豚鱼,美味和剧毒在一身,如果你希望去掉剧毒,往往美味也随之削弱。。。一般人会受不了的

 

貌似到这里好像无解了? 不是,回顾历史,也有很多成功案例,其中两个很值得观看

 

其一是李世民的自我管理

其二是美利坚合纵国的制衡系统(系统制衡人性)

 

第一个是领导力的自我修养,第二个是管理系统的成熟建设。

 

是不是跑题了?并没有

 

员工的驱动力来源到底是什么?就是一个---“士为知己者死!”工业社会和商业社会对领导来说最稀缺的就是把人再次作为人,这也是领导力的极致;在工业社会和商业社会对员工来说最稀缺的是在把自己当人之前,先认知到自己首先要和机器一样高效、顺从。

 

所以,培训部在哪里?整天开发那么多课有什么用呢?回归本质、回归生机!

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