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苏总

简简单单思维

 
 
 

日志

 
 

“玩经营”--银行的“小培训”研究  

2014-10-14 13:35:42|  分类: 讲课总结 |  标签: |举报 |字号 订阅

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刚才在《零售银行》上读了一篇文章,对银行培训现状的分析,是这本杂志里从培训管理或咨询的角度,读过的比较务实的一篇,阐述问题、分析问题和展望问题解决的方向,不那么高大空,令人钦佩。

 

我确信,这和作者具体做过多年乙方是密切相关的。我过去也试图写过这样的帖子,从比对保险业和外资银行出发,来看该如何进行银行一线培训的管理,当时认为这保险和外资行的培训搞的还真的领先一些。但是随着做了几年外部的培训师,受限于自己的角色,就逐渐放弃了继续研究这个的想法。因为我发现:

 

银行培训的根本问题,不是技术问题,也不是能力问题,而是体制问题,体制问题决定着人能做出什么。你即使分析的再清楚,写得再好,对方看了再咋舌点赞,也不见得有用或很快有用,需要银行的关键大头儿脑子清楚了,才可以,而且他还要有对这块儿改革的决心和耐心,现在这样的人,有吗?

 

肉尚未疼、钱也还有,所以,怎么做都可以,这就是银行培训的现状。

 

人是需要被逼到份儿上,才会爆发小宇宙。

 

在银行里,真的容易被逼到份儿上的,是一线的销售团队,特别是他们的头目,最特别的是小头目们,他们面临着员工情绪波动不好管、业绩被逼着必须出,自己加班加点心烦气躁,辞职又不能。。。。种种窘迫。

 

放到银行里,小头目就是负责业绩的支行长或者主任们,特别是对私。

 

在情商研究里,有一个概念:“影响圈”和“关注圈”。

 

“影响圈”,指的是你能力所能及,能改变的那个领域。

 

“关注圈”,指,你能看到,但是你影响不了的。

 

如果你把精力投入到后者多了,容易造成抱怨,但是徒劳;因此,要首先聚焦于自己可以做的那部分,然后慢慢扩大“影响圈”。

 

在银行一线的培训中,这点更是特别特别的重要。

 

做过小头目的一定会感觉到这么几个问题:

 

1.这些人(自己的下属)基本功不够,但是上面给的培训又没多大用,回来我还得自己做;

 

2.这些人情绪波动太大,我想时不常给他们上个励志洗脑课,改掉他们的哀怨,但是我又不会,而且好像鸡血课上不好又被鄙视;

 

3.这些人老得等着我踢屁股,但是我的事儿又那么多,真没精力!

 

不限于上述3个。但总结起来,可以用“没精力”、“没法子”来概括所有面临问题时的无奈。

 

然后,就对这几个问题的解决,寄希望于培训,一是希望自己培训中听到好的做法,学习进步(或者当做休息暂时逃避);一是我的“那些人”去被培训,回来能改变一些!

 

最后,往往也没什么明显效果。

 

那这问题的根儿在哪儿?

 

在于,寄希望于别人太多!特别是那些人还因为体制限制了小宇宙,无法最好地帮到你的时候!所以,要找寻新路!

 

该怎么办?

 

你可以尝试具备一个“玩经营”的思维和做法,以解决“没精力”、“没法子”的问题

 

怎么理解“玩经营”?

 

1.“玩”。

 

把现有枯燥的工作玩起来,让它充满乐趣。乐趣来自于有变化,变化中带给人兴趣的是积极的成长,成长包含业绩,更包含能力。

 

所以,如果大家能体会到“玩”,那么氛围问题、心态问题就基本上得到解决。

 

但是,一个人玩起来就不容易,这么一个团队,一起玩,难度更大,怎么办?

 

所以,就需要

 

2.“经营”

 

经营的思维中,第一个关键点,即“资源”。谁是“资源”,每个人都是资源,领导不是纯发号施令的,员工也不是纯被动干活的,大家都是互相可用的资源;资源不只是内部,还有外部,内部的同事是不是呢,外部的客户是不是呢?都是!

 

因此,

 

第二个关键点,怎么用资源?

 

常见的例子是早会,不少银行,的确把每个人都当做资源来用,今天你上,明天我上,最后,大家却感觉,为啥要这么安排呢?哦,原来,你是当我工具。。。就不愿意参与。

 

怎么把“玩”和“经营”连起来呢?

 

第一点,需要大家一起,建立一种共识,就是团队的共识。一起想目标、一起设计过程,最后一起总结结果,一起展望将来。当然,这些理想化的语句,如果想变为现实,主导者就必须富有经验并洞悉人性,知道每个人在这个阶段想要什么,和该要什么,在这个过程里,自己和团队是什么关系,直击人的内心、触动ta的灵魂。。。然后大家交流,最后达成统一。

 

所以,

 

第二点,谁是那个关键的主导者,那只能是你。

 

你在最开始一定会感到做起来很难,把人们凝聚起来,是一个没有定式的活儿,既要哄又要吓,现实中,人和人是个体,比较散,更特别的,如果你是领导,你说的任何话,又可能招来部分人本能的误解,因为“领导”和“下属”之间,存在天然的对立。

 

那怎么办?

 

是不是我就要去参加“领导力”的课提高自己?遗憾和讽刺的是,领导力似乎都是天生的,不少人学了点领导力的东西后站得更高了,而员工们还在下面,回去就觉得员工低俗不可理喻。。。反而造成更大的一种不平衡。

 

该怎么办是可行的?

 

在自己做之前,找寻另外一种资源,用培训的方式协助我实施!确切地说,就是题目中“小培训”的方式。

 

即,你要在你能动的范围内,主动寻求并找到你真正需要的培训内容和做培训的人,借助“小培训”的实施来帮助自己“玩经营”。

 

怎么去理解这句话?

 

第一,你需要明确自己需要的培训内容是一系列的课。这一系列的课,具有标准:时间上,每次不能太长,大概2-3小时/次;内容上,必须极具针对性,例如上述心态、技能、知识等问题;频次,根据实际情况,定期进行;形式,灵活多样,但是案例和互动必须作为主要。以上不具体解释,做过销售团队的人一眼就懂。

 

第二,你需要的实施者是一个或几个恰当的人。这些人实施这些课,并成为团队的朋友,是你和员工之间的“桥”。

 

这就是“小培训”,一点也不新鲜,好久之前,我写帖子探讨过微型课堂和“微咨询”,就是从外部角度看具体的实施方案。

 

新鲜的是在下面,即如果从内部,销售一线小头的角度,该怎么操作。

 

具体说就是:这些小课和这个人,你在哪儿能找到?又怎么形成体系?

 

作为销售一线的小头目,你针对“小培训”,要有两步走的思维第一步,布局;第二步,亲自实施。

 

举一个例子:

 

2011年,我曾作为外部顾问辅导某处,在辅导中,针对团队激活,我倡导并实施了“第二课堂”。“第二课堂”,即每周三晚,利用常规夕会的时间,进行一小时的课程。课程内容宽阔,但不涉及产品,内容预先调研后设计成体系,目标则为开阔大家眼界、见解,让每个人说说话,帮助心情愉快和提升综合能力,比如《如何站上讲台》、《性格测评》、《网络推广》等;师资,有我、有我的朋友、有团队头儿的朋友,后来偶尔会让团队成员负责。谁来控制最初的质量,我和团队的负责人!

 

这个活动,给我极深的印象,在于,带来了新鲜,激活了热情,培养了能力,所以,它几乎成为大家每周期盼的一个时间。同时,它又成为一个平台,给到内部、外部的人交流的机会和展示自己的机会。客观评价:是很成功的!

 

“第二课堂”的案例,就解释了“布局”。它用“小培训”的形式,规划了团队的生活,在布局中,充分利用了内外部的资源,合理的时间、形式进行实施,并有沉淀。

 

所以,作为一线团队的小头目,如果你采用“小培训”“玩经营”,需要第一步主动来“布局”。案例中的布局的细节规划,是外部顾问我来做的,但是我的做法最早是我在保险公司做督导时,根据专题早会,发展而来的。所以,任何人只要你有意愿,你都可以想到,这只是一个念头的问题。

 

当外部顾问走了之后,情景可能会怎样呢?这个我曾辅导的公司,我走了一段时间以后,一度,“第二课堂”,变得有形无实,团队气氛也有所冷淡,领导感觉有点遗憾想补过来,就提名一个参与过课堂的成员专门操持这件事,又过了一段时间,“第二课堂”又开始了,很特别的是,她做的时候并不拘泥于我在的时候的套路,有很多创新,但精神没有变,所以,团队又“活”了,而且是独立地活了。这就特别令人欣慰!也给我一个启发:当你播下一颗好的种子的时候,让人感受过它的美好,它一定会在某个时候,自己发芽,要相信人们的能力!

 

回过头来说,这也就是“布局”之后的第二步,“亲自实施”。如果想自己实施好,需要培养自己或者专门人员的组织能力、上台能力、规划能力,以及最重要的“玩经营”的思维。而这些,恰好都是在“小培训”不同课程里,大家都渴望的内容,大家可以具体找到各种资源学习的。

 

所以,“小培训”的形式,“玩经营”的思维,在实践中,已经证明,是完全可行,并且效果极好的!

 

银行里,现在培训搞得很机械,傻花钱,但是如果你改变不了这些,我们至少可以在现有的这些机械课程里,找寻到合适的内容模块,找寻到合适的老师或顾问,把它们当资源,组合在我的“小培训”体系里;更特别的,现在不少的银行在变革,培训也迫切寻求新意,很多甚至是你提出需求,上面可以斟酌后拨款支持,如果你的“活经营”的思维建立了,并且“小培训”的雏形形成了,也会被支持。

 

关键在于,你想不想,很多事,就是一念之差!

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