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苏总

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零售银行转型--理财经理的心态辅导  

2013-04-06 13:12:49|  分类: 零售银行转型 |  标签: |举报 |字号 订阅

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对于成人来说,基本上没有过不去的坎儿,如果有就是自己的心理

在零售银行里,目前理财经理大都很年轻,或者32、33就算老的了,即使年龄大,但是也不一定成熟,即使所谓成熟也不一定不含有大比例的世故

所以,推行一个新的东西,很难,人们不容易完整全面地理解,会本能质疑;如果不推行一个新的东西,人们也不会因此开心,毕竟谁都想更好一点

所以,心态,是一个复杂的事,欲推行变革,必须注重它的变化

谁来协助理财经理心态上的成长?

培训部!又是它!

方法:上课!

上什么课?《阳光心态与职业规划》《礼仪与职业素养》

课程中,老师很激昂、或者很漂亮端庄,底下人们仰视,心想:“如果我能像他(她)一样。。。啧啧...” 老师说:“你们一定行!我看好你们!”

然后,老师走了,大家兴奋一下,然后继续过日子,偶尔想起老师,心中一片阳光,转瞬,领导一来,乌云滚滚


理财经理的心态,有两个分类

一种是,年龄较小时候的不稳定,这种不稳定来自于对事物看法的不全面,这是每个人必经的阶段

一种是,年龄大了,世故,觉得“满足”就好。


解决这两个类别的心态,目前大多数咨询公司和银行(企业)用的是“物质决定意识”,即调整考核指标,将你的个人利益和你的表现挂钩,你自然受刺激。咨询公司因为项目周期短,所以,采用这种方式有时候是不得已而为之。

这是一种基础的方法,属于分配制度,必须有!(我的个人感觉是,现在国内银行在这个层面还远远没有成熟,责权利不分的情况还很普遍)所以,第一位,营销制度和销售流程的梳理,一定要做!不少转型的咨询公司从上而下的转型,就是做这个,真的很重要很有价值!

但是,咨询公司从外部带来的变革,因为对它的考核需要明晰,而明晰往往又从业绩出发,所以短期效应极为严重,去年我看到一个公司不断报喜,说经过培训后,某产品的销售一下子翻了几翻,大家为之欢呼。后来不忍再看下去了,心里觉得:“大跃进的基因,真的是不分时代的。。。”但是,这也不能怪咨询公司,是甲方,银行方,不得不通过一种清晰的指标来衡量这个咨询项目的价值---即业绩!


我在参与类似项目的时候,感觉到理财经理的狂热和失落,她们在运动中成长,但是无暇去成熟,所以情绪总是在起落之中,或者年龄大一些的,就看破了,做做表面功夫。


几个问题:

1.理财经理的心态成长,最容易被忽视的是什么?

2.理财经理的心态辅导,最大的挑战是什么?

3.该怎么做?

问题1:理财经理的心态成长中,最容易被忽视的是,理财经理是一个人,一个在成长中的年轻人!如果不把她们当做人,就是当做业绩的工具了。如果是工具,则工具的作用就是出业绩;如果是人,除了业绩之外,她还有自己想要的成长和成熟。

问题2:理财经理的心态辅导中,最大的挑战,是主管自身!主管有不够健康的童年成长经历,主管有不受下级约束的权力,主管有以领导为尊的习俗支持,她就会独裁了,并通常自己毫无察觉!

问题3:该怎么做?

(1)短期办法:培养主管。不能只是上课。上课是一种极为低效的办法,需要将课程、辅导、教练连成一条线!

上课:培训基本的管理心理和技能。并注重互动和案例分析的方式,大家参与!

辅导:将课上的技能落地到现实环境中

教练:主管的心态更为复杂,所以,教练主要针对心态,你通过这个方式调整了他,他就会用这个方式去对应团队的成员。

所以,这里面的核心是两个部分:管理思维的框架+教练式沟通方式

(2)长期办法:做好新人教育!

新人的心态会有几个阶段:不知道自己不知道什么--知道自己不知道什么--知道自己知道什么--不知道自己知道什么

通常我们会看到新入职的人知识和技能上存在问题,心态尚新鲜,但是6个月以后,心态问题会超越技能和知识,成为主要问题,一年后更甚

员工的发展分不同阶段,在每一个阶段,心态有起有伏,自信和不安--紧张和兴奋--安定和自信--平静和渴望等,存在特定的共性和规律,需要掌握这些规律并融合在他们的培养中,

谁是培养他们的人,是培训部和其主管!

用什么方式? 上课+辅导。从技术和心理两个方面去照顾。

不得不说,新人的培养,一般在理念上重视,但是资源上忽视。年后我给一个大型IT企业培训,吃饭间,我们聊起培训的重点应该是哪部分,HR负责人很自然地提到是干部层面。从过去的经历中,我认为他说的没错,可是从长远看又是新人,这和如今的子女教育是类似的,父母的童年残缺,那么限制其子女成长最大的就是父母本身。而如今的孩子将来又都要成为父母。所以,静下心来,给到新人一套合理的培养体系,对于企业来说,不只是种树,而是育林。

新人教育的核心是两个部分:新人的课程设计和辅导(满足知识和技能需求)+主管培养的实践(解决心态)即上述(1),这两个成为一个体系

(3)高层领导的成长:

不要给高层找寻一些人模狗样的大师或者专家上课或教练,而是让他们深入基层,去接接地气,大脑要了解足臂。

因为对教练很关注,研究的较多,我发现很有趣的一个现象:越是高层,越是对教练挑剔,会习惯性地找年龄很大的、过去有过高管经历的人来做教练。其实这是一个最大的误区,越是挑剔越是自我封闭!年龄越长的人,某种意义上越是废了!特别是我们中国这种文化传统的影响下,往往必须以失去鲜活和简单为代价才可以成长为高管!

我们对教练的选择对培训师的选择,缺乏衡量的标准就会自然就流于感性,用年龄和资历恰是没有自我客观标准的体现。

我曾问过数家培训公司,你们怎么选择讲师?客户怎么选择讲师?回答是:”看看过去履历!听听别的客户的评价等等“,哑然失笑,从没有一条是从自身需要产生的标准。。。而这催生了多少吹嘘、造假的大师和教练以及互相吹捧的协会和联盟呢?

该怎么办?尽快制定出真正的立足于实际的标准,根据标准选人。
标准怎么来?源于实事求是的基于负责的思维,往往这个最根本在于最高的头。

所以,头最需要的不是找到人诉苦,而是静下心来,敢于到一线去


(1)+(2)+(3),会带来一个充满生机的新氛围,理财经理的心态问题其实是成长环境的问题,而他们却不是可以塑造环境的人

所有这些,我正在尝试用《4D卓越团队》的测评、培训和教练串起来
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