作为一个外训的培训者，我想简单说一下目前很热闹的银行网点转型的一个问题
银行网点转型很流行，其中大堂经理角色转型也很流行
但是这里面很要命的是，可能对于大堂经理这个角色，从开始要求的转型就是错的，加上很多培训师的培训，最后大堂经理极有可能成为最抑郁的人
在某个银行进行大堂经理转型培训的时候，行领导说了一句话，很是共鸣：大堂经理应该就是未来网点负责人的储备人才！
为什么这么说呢？行领导给出的论据也很充分：大堂经理既要面对客人，又要协调各部分关系，因此需要综合的能力，所以，这样的大堂经理如果做好了，就应该是网点负责人的备选！
这话说得真的是没有错，但是担心的是，这个想法距离实现会很远
看看大堂经理的人员吧，目前不同的行，有不同的人员标准
有的老行，出于各种原因，大堂经理要么是年龄偏大，调岗到此，要么是劳务派遣的年轻小姑娘
大堂经理，的角色定位：
1.是面对客户，形成第一印象中的重要因素。
所以客户需要什么？视觉上的赏心悦目+态度上的亲切主动。但，在如今的人员中，年龄大一些的人可能比较懂得客户感受，但是她们的热情是否充沛？视觉上是否可以赏心悦目？年龄小的人员，赏心悦目或许可以达到，但是主动服务、那种贴心的感觉是需要性格特质或者岁月积累而来的，这个又是欠缺。。。当然培训可能可以改变一点
2.是销售的一个角色。
如果做销售，短暂的沟通，只能针对特定的产品，这里面涉及第一个问题--时间的问题，如果一个客人想了解更多，你只能分流，给一个客人两个销售人员，两个就意味着更多环节和问题的产生，这是否是合理的；第二个问题--利益问题，无法一个人单独完成，怎么进行考核，利益分配？
3.是管理的一个角色。
要协调高低柜、理财经理、客户经理等
但是，我们都知道在工作中除了职位权力之外还有影响力。职位权力中，大堂经理其实并不高，甚至很多地方心目中低于理财经理，那么个人影响力怎么塑造？这对于很多年纪轻轻的小姑娘来说，是非常挑战的。
简单地说上述三个问题，让我的感受是，大堂经理实际上存在职位设计的问题，职位内容繁杂，理论与实际脱节比较多，她们很辛苦，也经常会痛苦。
网点负责人必须去关注和做大堂经理的一些工作，但是大堂经理距离成为网点负责人，还有太多的职位设计的事儿需要去落实。
现在人们意识到了去解决，通常会有一个办法，就是培训！
这会让培训承担额外的压力，根本问题绝对无法解决
培训可以解决一定层面的问题：例如基本的技巧、热情的激发等等，但是管理结构的弱点，是不可触及的
网点转型、大堂经理的转型，实际上都在另一个转型之下
那就是网点负责人经营思路的转型
当然他们，本身是否被赋予足够的权力，这又是一个问题，这样的问题是属于体制的
虽然是批判，但是不如作为分析，借鉴一些其他人的做法，从内到外，从硬的到软性的，这正是一个很大的成长空间！
我很想和做这些的人一起交流它！
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