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苏总

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银行培训--关于网点转型、大堂经理转型的批判  

2011-04-06 09:52:48|  分类: 有关银行 |  标签: |举报 |字号 订阅

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批判对中国人是好事儿,因为大家习惯于看自己,从不愿意说别人对错,但是是非就在周围,是躲不开的,在工作上,更是如此

作为一个外训的培训者,我想简单说一下目前很热闹的银行网点转型的一个问题

银行网点转型很流行,其中大堂经理角色转型也很流行

但是这里面很要命的是,可能对于大堂经理这个角色,从开始要求的转型就是错的,加上很多培训师的培训,最后大堂经理极有可能成为最抑郁的人

在某个银行进行大堂经理转型培训的时候,行领导说了一句话,很是共鸣:大堂经理应该就是未来网点负责人的储备人才!

为什么这么说呢?行领导给出的论据也很充分:大堂经理既要面对客人,又要协调各部分关系,因此需要综合的能力,所以,这样的大堂经理如果做好了,就应该是网点负责人的备选!

这话说得真的是没有错,但是担心的是,这个想法距离实现会很远

看看大堂经理的人员吧,目前不同的行,有不同的人员标准

有的老行,出于各种原因,大堂经理要么是年龄偏大,调岗到此,要么是劳务派遣的年轻小姑娘

大堂经理,的角色定位:

1.是面对客户,形成第一印象中的重要因素。

所以客户需要什么?视觉上的赏心悦目+态度上的亲切主动。但,在如今的人员中,年龄大一些的人可能比较懂得客户感受,但是她们的热情是否充沛?视觉上是否可以赏心悦目?年龄小的人员,赏心悦目或许可以达到,但是主动服务、那种贴心的感觉是需要性格特质或者岁月积累而来的,这个又是欠缺。。。当然培训可能可以改变一点

2.是销售的一个角色。

如果做销售,短暂的沟通,只能针对特定的产品,这里面涉及第一个问题--时间的问题,如果一个客人想了解更多,你只能分流,给一个客人两个销售人员,两个就意味着更多环节和问题的产生,这是否是合理的;第二个问题--利益问题,无法一个人单独完成,怎么进行考核,利益分配?

3.是管理的一个角色。

要协调高低柜、理财经理、客户经理等

但是,我们都知道在工作中除了职位权力之外还有影响力。职位权力中,大堂经理其实并不高,甚至很多地方心目中低于理财经理,那么个人影响力怎么塑造?这对于很多年纪轻轻的小姑娘来说,是非常挑战的。

 

简单地说上述三个问题,让我的感受是,大堂经理实际上存在职位设计的问题,职位内容繁杂,理论与实际脱节比较多,她们很辛苦,也经常会痛苦。

 

网点负责人必须去关注和做大堂经理的一些工作,但是大堂经理距离成为网点负责人,还有太多的职位设计的事儿需要去落实。

 

现在人们意识到了去解决,通常会有一个办法,就是培训!

这会让培训承担额外的压力,根本问题绝对无法解决

 

培训可以解决一定层面的问题:例如基本的技巧、热情的激发等等,但是管理结构的弱点,是不可触及的

 

网点转型、大堂经理的转型,实际上都在另一个转型之下

 

那就是网点负责人经营思路的转型

 

当然他们,本身是否被赋予足够的权力,这又是一个问题,这样的问题是属于体制的

虽然是批判,但是不如作为分析,借鉴一些其他人的做法,从内到外,从硬的到软性的,这正是一个很大的成长空间!

我很想和做这些的人一起交流它!

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