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苏总

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如何帮助支行长提升管理能力  

2011-12-16 14:55:29|  分类: 有关培训 |  标签: |举报 |字号 订阅

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培训,意义不大,和在饭馆里吃饭一样的感觉,菜再好,总不是家里的,

咨询,可以,但是互相挑,一个是甲方一个是乙方,感觉无形中总是比较对立,特别值得怀疑的是咨询公司的人到底懂不懂

 

还有别的吗?

“顾问制”或“导师制”,是我在探索的一个方式

 

顾问制或导师制,和咨询有什么异同

 

1.咨询的特点是最后要给出一套东西,再有相对明确的考核点或数据,一般来说这一套东西是跨行业移植

顾问制或导师制也要出这样的东西,但是不是立足于新创,而是针对现有的进行整理和规划,没有的才新创,而且不是自创,是引导大家一起做出

 

2.咨询的针对对象主要是整体流程,在这个基础上需要首先和支行长做好密切配合

顾问制或导师制,是直接奔支行长而去,成为他的顾问甚至是某方面的导师,之后进入支行长的脑中,来归纳出问题,这些问题最后落实到流程中解

 

3.在咨询的过程中,咨询顾问驻点时间有限,按计划有针对性地参与相关会议或工作

顾问制或导师制,是集中一段时间,共同工作,特别是与支行长一起工作

 

4.在咨询的实施中,所有的目标是为了咨询的呈现结果

顾问制或导师制实施过程中,所有的目标是为了企业的表现

 

总结,当这个人真的融入到支行的经营和管理中的时候,再从第三方提出看法,是不同于普通咨询的根源

 

产生的问题可能在于:1.合规风险怎么避免;2.费用怎么给;3.怎么考评试试效果

 

(不能一心二用啊,我在和一个人聊天,同时写这个东西,就无法深入了,换个时间吧)

 

 

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