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苏总

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日志

 
 

银行销售培训与保险公司销售培训的异同  

2010-09-19 11:17:00|  分类: 有关培训 |  标签: |举报 |字号 订阅

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做银行培训几年的时间,给自己做一个总结

目前国内的个人银行销售培训工作发展自己感觉还处在比较初级的阶段,这是相对于保险公司来说

首先我们将这里的培训定义在“个人银行销售培训”这个范围,指的是针对理财经理(客户经理)这个范围,事实上是销售队伍

在外资银行里,有两类销售团队,一类是理财经理(farmer),定义为可以推荐大部分的银行产品给到个人客户的,协助其做财务规划;还有一类为直销团队(hunter),即直接通过电话方式、企业开拓方式等去接触到客人,之后转交farmer。

针对第一种,针对新进员工来说,银行投入的资源比较大,设置也比较系统

例如渣打银行,设计了为期20天的培训,有学有练,用户的反馈效果很好。据我所知其他银行,还没有相应的体系。

针对第二种,银行给予的投入相对是小的,但是正在改观,因为这里面实质上有很多歧视的印象会产生

同样渣打银行,目前只是给予新员工5天的新人入职培训,培训的形式和内容编排可以革新。

了解过花旗、汇丰等外资银行,发现外资银行,除渣打外,还处在比较传统的培训方式上:1.设置2周左右课程,之后,请讲师集中授课,这样的弊病还是老毛病--不能与有效性直接挂钩,所以存在巨大的改进空间;2.e-learning,视频培训,以节省成本,但是节省了成本,效果也节省了,呵呵。

了解过华夏、民生等股份制银行,发现这些中小型银行对于培训,特别是销售培训工作的认知还要落后于前者,体现在更多是传帮带的方式,培训的过场感觉很浓。

因此,并不是因为我从渣打出来,就会说它好,而是客观上,在国内,的确它的销售培训工作还是领先的。

来说说它是怎么做的

“day 1 readiness”--新员工入职培训 为期20天,指针对farmer的新员工培训

分为三个阶段,每个阶段都有特定的内容,例如“结算与支付业务”“贷款类”“理财类”,这并无特殊,最大的革新在于在授课的过程中,将学与练结合了起来,从“讲师为中心”转化为“学员为中心”,由“我教你会”,到“你要自己学”,所以这实质上是一种思维的转换,形式上加入了更多的课堂情景练习以及测试时的情景测试。学员反馈很好,支行行长也认为基本上回到行内大部分工作就能初步上手了,比原来好很多很多。

这里我说得简略,点到为止,为不将渣打的实际操作暴露。

我想指出的是其不足:

1.培训考核的标准待完善。

这里包括两个部分:

a.软性技巧的标准。例如接客待客的标准动作,目前待完善,这使得考核起来容易出现问题,事实上这个问题已经很大。

b.知识点考核标准。知识点考核标准最大的问题是你考的内容是否是前线正在需要的,这经常引起争议。

2.讲师的边缘化。

在这套体系中,讲师事实上并不是很重要了,我指的是事实上,而非理论上。在这个培训体系中,因为还是主要教会产品,帮助学员熟悉产品,所以对于讲师来说,经历要重于讲师的专有能力。基本上,情况是,只要你做过一定时间的业务,并且其他条件尚可,抓过来训一训,就可以是这个课程的培训师了。

这其实不是问题,而是课程特点,基本上是一个训练体系了。问题在于,非产品类讲师日后该怎么放?还有没有必要存在他们?

3.与前线部门的配合。

培训部是支持部门,所以前线的认可是第一位的,但是前线怎么认可,是需要标准的。并且不要以为有了所谓的标准就可以安枕无忧了。事实上,前线的认可中很大部分是情绪上的管理。该怎么做?

4.成本。

针对全国的培训,设置十几个人全国飞,或许酒店与路途费用相对计算后还是很经济的,但是培训师的个人消耗呢?其大量的重复性劳动,与高强度劳动,会造成其他后果。

所以,怎么办?

在进入银行之前,我做过近4年的保险一线以及培训与销售团队管理工作,讲一讲保险业是怎么做的

(这里以走专业化、精英模式的保险公司为例,虽然专业化与精英模式并不一定能够在中国市场成功,但是其培训工作,或许更能为银行以及其他金融机构借鉴。)

保险新人的入职培训是非常重要的工作,因为在这个行业里留存率很低,所以新人的培训以及第一个月的产出率,是经营中极为重要的工作!

它的培训历时也为一个月,大概20天(说大概是因为第一部分不同人可以选择参加),四周的时间。

包括:代理人资格证考试培训(1周)+销售流程培训与演练、通关(2周)+产品培训(1周)

保险新人入职的培训,是由两部分人完成的,第一部分是培训部的讲师,第二部分是区部的督导和教练们

培训部讲师会完成资格考试的培训,这比较简单,也很基础,是规定的,所以讲师的要求并不高,很年轻,没经历就可以做。

销售流程的培训,需要专职讲师,这个讲师的要求会高一些,需要有从业经验,懂得销售理论也做过实务。

产品培训,需要专职讲师,也可以用兼职讲师。

粗一看,好像并无特别,但是事实上最大的微妙之处在于这个过程中的两点:

1.业绩导向--培训中加入了日常管理

2.培训部和区部的配合

简单说,首先,在培训部开始工作的时候,区部就要有督导来负责这部分新人的带领工作,当然还有其主管,所以培训不只是培训,训后要立刻出单,结果导向非常明确;其次,在每天培训培训结束后,需要做角色练习,这时区部的督导和主管会协助培训部培训师完成这个工作,大大减轻了培训部的工作量;第三,在产品阶段,兼职讲师的引入,使得产品与市场反馈(这个学员最感兴趣的内容)产生有机结合,使得培训效果得到保证。

所以,综上所述,培训部和区部的纠纷相对少很多,互相支持的层面很大。

保险业的培训简单说这么多,这对银行业的新员工培训有什么借鉴作用,该怎么取其精华去其糟粕,我这里暂不多说了,每个人,如果你看到,就会思考,如果再有兴趣,我们可以聊

 

有没有注意到,以上说的还只是银行与保险业销售培训的新人层面,那么有经验的销售员工以及新升职的经理该怎么做培训呢,以后再有时间再聊吧。

 

注:对于零售银行和保险公司来讲,新人层面的培训可绝对不是低级的,恰相反,这是与业绩产出最直接挂钩的部分,还有很多值得我们去思考与研究。

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